廉价化妆品品牌和俗气的衣服时，凯马特并没有像沃尔玛那样通过建立供应链能力来降低成本，而是开始收购 Sports Authority、OfficeMax、Builders Square 和 Borders。
为了吸引顾客回头，他们推出了 Big K 和 Super K 商店模式，但仍然没有做出一致努力来降低底层成本结构。
Kmart 的大部分投资都投入到了营销和销售能力上，而这些并不能直接帮助降低成本（这两种策略都是针对增加收入而不是降低成本）。业务和职能战略之间的不一致使 Kmart 付出了沉重的代价。相比之下，沃尔玛选择投资供应链作为战略优势，以支持其成为价格领导者的业务战略。1991 年，沃尔玛的销售额超过了 Kmart 的销售额。
到 20 世纪 90 年代末，凯马特 (Kmart) 濒临破产，最终与西尔斯 (Sears) 合并。
Kmart 的职能战略显然与其业务战略不一致。虽然业务战略侧重于成本，但 Kmart 的职能战 印尼电邮清单 略侧重于通过营销和产品组合创造明显的差异化，而在很大程度上忽略了成本。Kmart 无法创造直接降低成本的能力，也无法将其职能能力与其业务战略保持一致，最终导致其破产。
第三部分：沃尔玛于 1966 年开始投资技术，这项创新由山姆·沃尔顿本人倡导。