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它涉及公司内的所有事物和每个人。然而，在某些公司中，信息孤岛可能是一个问题。打破信息孤岛的关键是什么，这样人们才能明白每个人都处于危险之中？

答： 嗯，这取决于你的受众是内部还是外部合作伙伴，显然你想用不同的方式施加压力。我认为那些成功的人确实很好地建立了一个衡量风险的系统，无论是从影响的角度，还是从投资的角度。他们最成功的地方是试图衡量对特定收入流、现金流、产品、SKU 组的影响。在建立他们的影响和投资论据时，他们开始关注比所谓的组织更为切实的东西。正如我在书中所说，每个人都是链条的一部分。你必须首先让产品经理参与进来，让他们承认他们的收入可能受到威胁，以此来表达这一点。

问： 似乎任何像这样的重大举措都应该自上而下地推行，但当你遇到一位固执己见、不愿接受风 巴拿马电子邮件列表 险管理的首席执行官时，会发生什么呢？

答： 我实际上想就此提出两点看法。我认为，在某些情况下，这是一个无望的事业，这意味着有些人完全没有意识到或忽视风险，最终导致组织走向毁灭。实际上，当我在一家组织工作时，我的老板，一位高级主管，决定将我们的高级管理人员根据风险分为三类：他们要么被视为敢于冒险的人，这是大多数；要么是开明的人，他们是在业务决策早期就考虑风险的人；要么是无知或脑残的人。事实上，你可以做很多事情来尝试改变那些脑残的人。但归根结底，如果这些人是领导你的组织的，你可能要考虑为其他组织工作。

现在，这是极端的说法。另一种选择是真正了解他们忽视风险的动机。如果真的是公司利润或生存压力，或者因为他们没有感受到痛苦，我认为这就是你管理供应链风险的地方和时间。你需要围绕那些最有价值的事情和最大的痛点来优先考虑风险管理活动。这才是你真正需要花时间和资金的地方。如果我以一家大型饮料制造商为例，我试图在功能层面解决这个问题，那么这可能不是获得高管团队所需信心的正确地方。你确实需​​要去看看那个领先的产品，不管它是什么，让他们承认，是的，这是真正有价值的东西，是可以衡量的。从影响的角度来看，你还需要把它转化为真正的美元。而且受到威胁的并不总是收入。有时，受到威胁的是流动性，而我们知道，威胁的是组织的战略价值、品牌或遵守某些标准的能力。因此，所有这些都必须明确表达，并且根据你在市场中所处的位置，风险管理者的工作就是更加重视其中一个因素而不是另一个因素。